Actividad+No+3+Solucion

media type="youtube" key="haxGd1zyY0w" width="433" height="183"media type="youtube" key="npfcHYuuPEg" width="449" height="182"
 * TEORIA**
 * 1. MEJORA CONTINUA**

La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años Los sistemas de mejora continua plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo: 1. Enfoque al cliente 2. Participación total 3. Mejora Continua

La Mejora Continua, implica entender y trabajar en la cadena de valor: Proveedores-Organización-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta cadena, sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de: 1. - Comportamiento de equipo. 2. - Compromiso de mejora constante. 3. - Establecimiento de objetivos locales. 4. - Establecimiento de mecanismos de medición. 5. - Verificación de resultados. 6. - Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc. La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar: 1. - Análisis de los flujos de trabajo. 2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos. 3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso. 4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso. La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables delos procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística. Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían: 1. - Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos. 2. - Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema. 3. - Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos. 4. - Establecer los planes de acción, e implementar la mejora. 5. - Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante. Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y monitoreo, es necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso de mejora en el cual nos encontremos. Las organizaciones, en primera instancia, se verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser más que un simple "Certificado"; debe ser el punto de partida de un proceso dinámico, basado en las siguientes consideraciones: a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes. b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la Alta Dirección. c.- El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, así como los elementos de salida y su relación con otro proceso. d.- Las Auditorías Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtiéndose en una excelente herramienta de mejora. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios de la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los Cuales la mejora Continua es parte fundamental, siendo los otros cuatro: El enfoque al cliente, El involucramiento total del personal, La Medición y el establecimiento de objetivos, y finalmente el apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Estos criterios, están profundamente arraigados en los valores, la misión y la visión de las organizaciones de clase mundial. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovación, nos amplía la perspectiva de nuestra organización. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Por innovación de procesos, entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalización y la tecnología nos impongan como una necesidad latente. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">La innovación de los procesos, implica considerar: <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">1. - Establecimiento de la Visión de Negocio. 2. - Establecimiento de Políticas y valores. 3. - Identificación de Objetivos. 4. - Establecimiento de Objetivos. 5. - Planeación. 6. - Establecimiento de Estrategias. 7. - Identificación de recursos. 8. - Dotación de recursos. 9. - Medición de resultados <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios: <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">1. - Identificación del proceso por innovar. 2. - Identificación de los apoyos para identificar el cambio. 3. - Desarrollo de la visión del nuevo proceso. 4. - Análisis y comprensión del proceso existente. 5. - Diseño del nuevo proceso. 6. - Realización de un prototipo. 7. - Validación del prototipo. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Como ya se comentó en párrafos anteriores, el punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de desempeño. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovación como mancuerna de desarrollo de una organización, controlando la forma en que interactúan la innovación y la mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece también un nuevo estándar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el desarrollo del nuevo proceso, y así sucesivamente. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Una innovación por sí sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa. <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Concluyendo, si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovación, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, serán los resultados deseados, evitando cotos por corrección, fomentando el compromiso con la calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organización.

<span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar) compuesto por las cuatro fases básicas del control: planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente. <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Los términos usados en el ciclo PHVA, tienen el siguiente significado:
 * CONCLUSION:**
 * MEJORA CONTINUA [[file:ciclo_deming.ppt]]**
 * CICLO PHVA**

<span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Planear (P): <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Consiste en: Establecer metas para los indicadores de resultado y establecer la manera (el camino, el método) para alcanzar las metas propuestas.

<span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Hacer (H): <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Ejecución de las tareas exactamente de la forma prevista en el plan y en la recolección de datos para la verificación del proceso. En esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento.

<span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Verificar (V): <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Tomando como base los datos recolectados durante la ejecución, se compara el resultado obtenido con la meta planificada.

<span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Actuar (A): <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y actuará de modo que el Problema no se repita nunca más.
 * CONCLUSIONES:**


 * PHVA**


 * CIRCULO DE DEMING**

media type="youtube" key="Zi2P4llRso8" width="433" height="291" <span style="color: black; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las áreas. <span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo, Plasmándolo en los siguientes catorce puntos

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.

<span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. <span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">**PLANIFICACION** <span style="color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;"> <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%; margin: 0cm 0cm 10pt;">Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización La planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario <span style="background: white; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 13.5pt; margin: 6.75pt 0cm;">La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: <span style="background: white; line-height: 13.5pt; margin: 0cm 0cm 10pt 15pt; tabstops: list 36.0pt; text-indent: -18pt;"> · <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales. · <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de [|administración] estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) [|medición] de los resultados de la estrategia y d) [|evaluación] de la estrategia. · <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro? <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%; margin: 0cm 0cm 10pt;">La planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación física Territorial. Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo. Pasos del proceso de planificación. <span style="font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">El proceso de [|planeación] incluye cinco pasos principales 1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.  PLANIFICACION PLANIFICACION TEMPORAR
 * CONCLUCION:**
 * PLANEACION DE RECURSOS DE DISTRIBUCION (DRP).**

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Es la extensión de la planificación de requerimientos de distribución, al interior de la proyección de los recursos claves en un sistema de distribución: espacio de bodega. Fuerza de trabajo, dinero, carretas y camiones, es un método usado en la administración de negocios para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro.entre otros.

Es una técnica para planear controlar el inventario en los centros de distribución <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%; text-indent: -18pt;">- Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta/ pedir ala planta manufacturera - Basado en el pronostico y no en puntos de reordena - Esproactiva y no reactiva

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario (como el [|inventario de seguridad] ) y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario. <span style="background: white; display: block; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;"><span style="color: black; font-family: 'Verdana','sans-serif'; font-size: 10pt;">El programa maestro de producción es un plan con tiempos que determina cuándo piensa construir la empresa cada artículo final y qué cantidad. Con base en un programa maestro que se obtiene de un plan de producción, un sistema de planificación de necesidades de materiales (MRP) crea un programa de actividades que identifica las piezas y materiales específicos que se necesitan para producir artículos finales, las cantidades precisas necesarias y las fechas en que hay que enviar y recibir los pedidos de estos materiales o fabricarlos dentro del ciclo de producción. <span style="background: white; display: block; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
 * CONCLUCION:**
 * PLAN DE REQUERIMIENTO**
 * CONCLUSION:**
 * 1. FLUJOGRAMAS DE PROCESO DE FRUEXCOL**

PROPUESTA DE FRUEXCOL

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">NODOS:

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Los nodos que están en los canales de distribución los podemos definir así:
 * 1) <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">INTERMEDIARIOS:

<span style="color: red; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">FRUEXCOL -- AGENTE -- MAYORISTA – MINORISTA ---CONSUMIDOR **<span style="color: #00b0f0; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">-- d. exclusiva--- / --d. selectiva---/--d. intensiva/ **

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Por los anteriores intermediarios son por los cuales tiene que pasar el producto para llegar al consumidor final; durante este proceso de producción de la mercancía y muy frecuentemente de su almacenamiento, son transportadas a un centro de distribución donde son almacenadas consolidadas, cargadas de nuevo y finalmente distribuidas al siguiente punto de la cadena que es el centro de distribución, en este punto las mercancías sufren el mismo proceso de manipulación que en el centro nacional y finalmente son vendidas al cliente.

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Dado que durante la mayor parte de tiempo que la mercancía pasa en los nodos no se genera valor, cuantos mas nodos existan en un canal de distribución menos eficiente es el proceso total

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">En la distribución el punto donde el cliente hace su pedido y realiza su compra es el comercio. Paralelamente la compañía realiza sus previsiones sobre la futura demanda y la mercancía producidas son transportada atreves del canal de distribución constituido por múltiples nodos

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">2. PUNTOS DE VENTA: <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Son los puntos dados por los intermediarios, donde esta exhibido el producto para que le usuario final los adquiera


 * MAPA CONCEPTUAL:**



<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">MATERIALES DE MAESTRO DE NODOS <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;">La empresa de fruexcol utilizara el maestro de materiales ya que contiene información sobre todos los materiales que la empresa aprovisiona, produce, almacena y vende. Es la fuente principal de la empresa para extraer datos específicos de los materiales.
 * MAPA CONCEPTUAL:**



<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">ESTRATEGIA “PUSH”

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">(Estrategia hacia los canales de distribución) <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">esta estrategia fruexcol la utilizara ya que es necesario que haiga una continua información sobre la demanda a cubrir del mercado; para si los cuales ir sacando la producción y abasteciendo el mercado chino <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Habiendo una cooperación por todos los intermediarios para distribuir el producto y márgenes brutos elevados

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">MAPA CONCEPTUAL:



<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">.LEAD TIME

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">F <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">ruexcol para abastecer el mercado debe tener en cuenta el tiempo <span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">requerido para realizarla producción del pedido

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Por lo tanto fruexcol debe tener aprovisionado y almacenada mercancía para cuando el clienta la solicite

<span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">. <span style="display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Mirando el lead time logísticamente en la producción lo podemos desglosar de la siguiente

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> a) Run Time – Tiempo requerido para procesar un lote en una operación.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> b) Setup Time – Tiempo requerido en la preparación de un centro de trabajo para poder procesar un lote. Es independiente del tamaño del lote.


 * MAPA CONCEPTUAL:**

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">PRONOSTICO PARA EL CENTRO DE DISTRIBUCION:

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">Según lo determinado en el lead time el pronóstico se determinara:

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">a) desde que un cliente detecta un stock por debajo de su punto de pedido y que hace su pedido.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> b) desde que una persona del área comercial de la compañía proveedora recibe el pedido y lo ingresa al sistema.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> c) verificaciones crediticias, de inventarios, etc. del proveedor.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> d) preparación de pedido.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> e) carga.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> f) transporte.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> g) descarga.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> h) ingreso del producto al cliente.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> i) aprobación por parte de control de calidad del cliente.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;"> j) tiempo administrativo necesario para que el ingreso del producto se vea reflejado en el stock del cliente.   <span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">El tiempo estipulado será de 1 mes para que la mercancía llegue al cliente

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">GESTION DE DEMANADA:

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">La demanda de fruexcol será del 96% del producto en el mercado chino

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">CICLO DE PEDIDO:

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">1. TRANSMISION DEL PEDIDO

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">- consolidación del pedido.

<span style="color: #1f1e1d; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 115%;">-transmisión de los pedidos al almacén <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">2. procesado y ensamblado del pedido <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">- preparación del conocimiento de embarque <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">- Autorización del crédito <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">-ensamblado del pedido en el almacén <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">3. tiempo de adquisición de inventario adicional <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">- si se agotó el inventario, el tiempo adicional para adquirirlo de la planta <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">4. tiempo de entrega <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">-tiempo de entrega desde el almacén <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">-Tiempo de envió desde la planta <span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">-procesamiento del envio al cliente

<span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">MAPA CONCEPTUAL:



<span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">.

<span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt;">**PEDIDOS PERFECTOS:**

<span style="background: white; color: black; display: block; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt; line-height: 12.75pt; margin-bottom: 22.5pt; text-align: justify;">Para FRUEXCOL Un pedido perfecto es aquel en que la preocupación está en la satisfacción del destinatario, tanto en su requerimiento como en su atención entendemos nuestra labor como un sinnúmero de detalles que es necesario coordinar de forma que el destinatario reciba lo que ha solicitado en tiempo acordado. Para nuestro cliente, desde la información de stocks, pasando por los plazos de los diversos procesos que componen el despacho, hasta la atención del conductor en la entrega propiamente tal; son aspectos muy importantes a la hora de medir la satisfacción lograda.


 * INFORME**


 * CONCLUSIONES**
 * [|PLAN MAESTRO]**